个人纪律-不断改进的个人过程
软件开发是一个团队高度协作的工作过程。一旦个人的工作承诺被不断地打破，就会打乱团队的工作节奏——变更、延期、缺陷等问题接踵而至。团队和组织就被迫要在质量、成本与进度之间进行平衡，最终走上质量债务累积的不归路。
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人人都是主播
软件开发是一个团队高度协作的工作过程。一旦个人的工作承诺被不断地打破，就会打乱团队的工作节奏——变更、延期、缺陷等问题接踵而至。团队和组织就被迫要在质量、成本与进度之间进行平衡，最终走上质量债务累积的不归路。
几乎大部分的商业软件，都需要团队来开发。在公司里，我们把分配到一起工作的一群人叫做“团队”。不过叫团队的，未必就是团队。理想中的团队，是一群人在工作上紧密联结，形成1+1 > 2的合力。一群人一起工作的模式，与一个人独立工作的模式是完全不同的。因此，如何让团队中的个人在工作中紧密...
技术的进步固然是服务升级的推动因素，但光有技术，却未必能应对不断变化的客户与市场。IBM这个曾经的技术霸主的服务转型之路，或许能让你重新思考一下IT企业的发展之路。
程序员认为自身的技术很重要，这点并没有错，但仅仅看到这一点却是一叶障目。 “‘IT行业瞬息万变’这句话不是说给程序员的。因为10年、20年前的部分技术都在，就算是30年前的技术也不过是穿了个马甲再来，本质不变。” 看清了这一点，程序员就应该清楚随着时间的推移，技术的壁垒势必会弱化...
“小”公司的敏捷，一样不容小觑！ Fancier凡奉信息 ——懂技术管理，更懂技术人员的管理！
从“规矩”公司的敏捷案例，看敏捷转型过程中的那些“坑”。 不迷信、不盲从、不掉坑！ ——来自Fancier-info（wx号）
科学研究证实，大脑是思维的物质基础。你怎么想，便会怎么说。你与老板沟通的生物基础，便是各自大脑的思维偏好。本期节目，我们从前沿脑科学的的角度谈谈职场沟通。搞定老板、同事，统统不在话下！
活多 → 人少 → 加班 → 离职 → 活多 → 人少 → 加班…… 想要打破死循环，你需要系统化的人员容量与可用性的解决方案。听《项目经理看过来》，看看Peter如何制定短、中、长三期方案，实打实地改善加班问题。
以前，我们专注于软件项目的需求，而忽略了具有产品属性的服务需求。后来，我们意识到客户还需要很多其他的服务，便指派了“大项目经理”。“大项目经理”搞不定，不是单纯地因为他能力不够，而是客户的服务交付需求是全方位而立体化的（5Ws）。 因此，不要寄希望于一个Super PM，而应该系...
软件项目除了产品属性，还有服务属性。大多数人只看重交给客户一个软件产品，却忽视了产出这个软件产品的过程中，客户同样需要、但又没明确提出来的服务。这会导致，你明明给了客户一个还算不错的软件，却收获了一大堆“莫名其妙”的抱怨。
同行评审作为保障软件质量的两大环节之一（另一大环节，请参阅《Bug or Bomb? 缺陷还是炸弹？》），其在软件项目管理中的普遍性已无需多言。可做着做着，都走了样。今天我们延续之前的讨论，想要做好同行评审，便要从它的过程下手——程序步骤、方法和人。
创业阶段的企业只关注直接支持产品交付的活动（比如编码），因此在内部管理上是随意而混沌的，几乎没有完整的规则和制度。 管理上的粗放造就了极大的灵活性——他们可以全权接纳客户变更，自如地调配人员，任意选择看似最佳的工作方法，快速决策……这些都是H公司得以快速成长的动力。也恰恰是这些，...
甲方公司是一家大型证券公司旗下的软件公司，有着一套标准的项目管理流程与规范，常年外包软件项目。这次，他们选择了一家极具性价比的新供应商。乙方公司是一家百人规模的民营企业，首次接触到像甲方公司这样利润丰厚的金融外包项目。 结果，这个预计8个月的项目延期了5个多月才勉强交付。甲方对乙...
惊奇队长那篇，我们从语义的角度，谈了测试只能“保障”软件的质量，而非“保证”质量。 今天，我们从缺陷引入的角度，谈谈软件的质量还能如何得到保障。
案例中的Patrick自愿向公司作出承诺，才会认真努力。David被迫承诺，才会觉得干他P事。David的做法看似圆滑，却没有意识到即使是被迫承诺，也是作出了承诺。只要没能履行，便会伤及自身的职场信誉。 所以各位David，承诺不是小事，要在工作中，拿回承诺的主动权。
美队的领导魅力，不是因为神盾盖世，而是那句从嘴边到心里的“Together”。就凭这句话，他就能团结各路超级英雄，组成复联，一路刷怪。 作为程序员的Captain，PM应该有适合IT行业特征的领导力模型。这一篇，我们就来说说项目经理如何together项目组，实现项目目标。
软件开发的众多角色中，唯有QA是被扭曲的最严重的。千万不要被QA的名字所迷惑。软件的生产者，才是唯一能保证质量的人。 QA的质量保障工作，是通过直接保证软件开发过程的质量，来间接保障项目的质量。
我们对软件开发进行管理，期望的是整个工作过程的性能越来越高。但是，却忽视了理想中设计的过程，与现实中执行的过程之间的差距。 因此，在胜任力的概念中，明确提出过程能力，就是从人的层面，深化过程性能的改善，填补这个漏洞。
看《知否知否，应是绿肥红瘦》，掌家大娘子盛明兰（赵丽颖饰）给佣人分配工作尚且“人岗匹配”。项目经理，你有怎么看待项目中的人员管理呢？ 这一期，我们将软件开发的工作过程拆分成四大阶段，即立项、策划、实施（包含需求、设计、编码与测试）与结项。一一说明不同项目阶段的人员管理重点。
测试出的问题被称为bug。当一个程序员说“就剩几个bug了”，听起来是很轻松的，分分钟完活下班的感觉。可试想一下，如果你的体检报告里，赫然写着“高血压”，你觉得它是个bug，还是个bomb？ 软件中，即使再小的bug，只要到了客户眼皮子底下，统统都是bomb。因为软件的不可见，会...
风险作为一门科学诞生于16世纪的文艺复兴时期，它源于意大利的“risicare”，意思是“敢于”。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院——施耐德教授，第一次提出了“风险管理”的概念，且适用于各行各业。 大多数IT圈中的管理者，都存在这样的侥幸心理：“风险发不发生，尚且未可知，...
尽管我们可以借助历史经验、数据分析，使得策划越来越贴近实际。然而，在丰满的理想面前，现实总是显得骨感了一些。而监控管理才是项目的实际情况。策划作为监控的输入，明确了监控什么，在执行发生显著偏差后，需要采取纠正措施，并更新计划。 因此，“在项目开发的整个生命周期里，策划不仅仅只有一...
工作经验告诉我，很多PM都觉得带队这个事，是个“所谓重要”，但“一定不紧急”的事。可我又常常听到PM说“人手不够，公司又不招人，只能天天加班”。于是乎，我决定聊聊带队这个事，毕竟“一个好汉三个帮”，一个项目必然要靠大家啊~
需求不是魑魅魍魉，需求管理解决方案也没有Bug，需求仍然做不好，是因为你没有运用设计思维，“像设计师一样思考”。 需求啊，需求……谁人欢喜，谁人愁……今天，我们就说说软件开发的需求管理。
作为一项兼顾长短期利益的工作，度量不是几张表单就能搞定的。按照我们今天所讲的内容，你需要（拿出小本本记下来呦~） 一、确定度量的目标。 二、结合特定的项目与度量目标，匹配合适的度量项。 三、 按照3 Tips，对选择的度量项分别进行梳理。 四、坚持下去。 五、遇到问题，寻求专业人...
看，PM如何利用项目计划，打赢与市场和老板的“翻身仗”！
时间估计不足，导致的软件项目失败，比其他所有原因导致的项目失败加在一起还要多。——Frederick P. Brooks Jr. 写于20世纪70年代 进入90年代，Capers Jones也在他的报告Applied Software Measurement：Global Ana...
尽管说话的艺术对沟通有极大的帮助，但我们无法奢望每个人，都成为语言艺术的大师。因此，在工作的环境中，我们要求的沟通与协调是以完成工作为目标的。 为了达成这样的目标，同时减少语言艺术等因素带来的干扰，我们要将沟通与协调定义到基本的工作过程中去，并进行管理和优化。
对配置管理的系统梳理： 目的：在软件项目生命周期中，维持工作产品的完整性和一致性，减少由配置问题引起的混乱，提高软件开发生产率，降低成本。 核心：管理变更 关键实践： - 最简易的配置管理——版本控制 - 配置管理策划 - 软件项目中到底什么应该受控？——配置项 - 符合项目需求...
尽管过程管理一直在优化工作任务对目标的支撑程度，细化过程管理的颗粒度——“最小单元”。但技术型的行业特性，会导致所谓的“最小单元”也仍然存在一定独立性，需要人来发挥自身的聪明才智。 因此，在领导能力方面，贯穿始终的一个目标，就是利用各种手段，不断的开发与提升人员和团队的能力，使之...
平台期可以被视为是前一阶段改进的高峰，也可看做是下一阶段的改进瓶颈。 当4级的PM发现无论如何也无法促成数据提升时，就说明项目的过程管理，在此时面临“再发展或衰退”这两种选择。这时PM千万不要受限于既有的成就，而是要“居安思危”，看到“不进则退”的局面——如果站在原地，公司的项目...
这一期，我们整体详细阐述了PM 成熟度4级的过程能力及其与过程能力之间的关系。成熟度4级，要求PM对基于胜任力的过程，进行量化管理。除了量化过程本身的效能外，还需要对执行过程的绩效（即胜任力）进行量化。 总结一下，PM领导能力4级，从经理到总监，PM要迈过的团队管理的坎：整合既定...
话说3级的PM已经非常厉害了，但仍然处于定性阶段。如何才能不动声色的跟BOSS过招？PM 4级就是让数字变成你的嘴巴，开启项目管理的量化大门。 这一期，我们展开来说说软件项目的量化管理。在详细展开软件量化管理的实践之前，有必要先澄清三个问题。 一、没有准确的度量定义，收集的数据跟...
管项目，就是管事和管人。 所谓“事”即对工作过程的管理，而管人就不言而喻了。企业间管理水平与绩效能力的差异，就体现在了过程管理和人力资源管理这两条腿上。想往前走，必须先迈出一条腿，若想“跑起来”，就必须两条腿协调一致。 因此，企业的发展就是过程能力与人力资源能力不断交替发展、相互...
公司会在PM建立2级的过程管理后，提高所有项目的可视化要求，横向衡量同类型的不同项目、不同项目组和不同PM的绩效表现。因此，需要建立统一的管理与评量标准。 有些PM会觉得这样的过程是在“上夹板”，明明之前管得好好的，现在一变化反而出问题，还要PM自己兜着，看起来犹如PM在为公司领...
好“剧本” + 好“演员”，成就项目经理的“一出好戏”！ 成熟度二级，PM开始关注项目的有效管理，建立基础的项目管理过程。有了这个“剧本”，在领导能力方面，PM需要确保团队成员，能够达到项目过程所需的各个【角色】要求，并为人员的绩效和发展承担起个人责任。 这样，才能大大增强成员的...
2级PM将1级的管理意识落到了行动上，开始建立项目级的过程管理。过程可以使项目变得清晰可见，使进度与成本被有依据的规划与管理。 随着PM过程管理能力的提升，会逐渐拨开项目的面纱，让混沌的管理局面变得越来越清晰。一旦PM可以将清晰的项目情况呈现给高层，就可以最大限度的为项目的成功争...
同样是当个PM，怎么做人的差距，就那么大捏？就好比，人家看《延禧攻略》体悟办公室生存法则，而你却不知道“喜塔腊尔晴”是个什么梗。。。 打你当上PM的那一天起，你的工作方式，就从人机交互，变成了人人交互。 光想着怎么把项目分解、细化和整合是远远不够滴~ 只有站在过程的角度，将工作程...
站在PM能力成长的角度，横向与纵向地阐述，每一个成熟度等级，PM的过程管理能力，及对应的工作目标与实践方法。 全球软件管理的唯一权威——CMMI把管理软件开发的过程分为成四个类别：工程类、项目管理类、支持类和过程管理类。 相应的，PM的全部工作可以分为：开发类、项目管理类、支撑与...
人家放假，你加班 人家约会，你加班 人家都孩子都生了，你还在加班 …… 肿么破？ 来，项目经理，听这儿！
没有最好，只有最适合。公司的发展阶段，决定了所需项目经理的不同能力水平。 本期，壬壬水将公司发展的五大阶段，与项目经理过程能力的五个成熟度等级对应起来，欢迎对号入座。
午夜梦回 你可曾觉得自己不像PM 兄弟 你不是一个人在战斗 如何才能成为真正的PM 你需要关注三点 来，项目经理，听这里
PM走过最长的路，就是老板关于“质量、成本、进度”的套路： “进度很重要的啦~” “质量先放一放啦~” 结果…… （就不用我多说啦~）